【個人成長】 不想公司被弄垮? 「這些」重點不得不知! - Growth - 2022-03-11 | Asia Business Leaders
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【個人成長】 不想公司被弄垮? 「這些」重點不得不知!

11th March, 2022| In Growth

《從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕》是作者Jim Collins花了五年的時間,比對了「優秀企業」與「卓越企業」間的差別,以大量真實的數據為研究基底,給出了成為卓越企業之脈絡,而以下4點更是核心要件
 

一.成為第五級領導

這類型的領導人通常具有『謙虛』與『專業堅持的意志力』,並且專注於為追求公司長期利益的極大化,而非個人利益。

Collins在書中舉例,1971年,外表毫不起眼的Darwin E. Smith接下了傳統紙業公司Kimberly-Clark執行長的位子。當時該公司過去二十年來的股票表現落後股市整體表現36%。
 
謙遜有禮的Darwin E.Smith是公司的內部律師,他雀屏中選時,還有點懷疑董事們會不會看走了眼。但他一當就是二十年,期間帶領公司蛻變為全球數一數二、以紙業為基礎的的消費產品公司。在他的領導下,股票表現是大盤的4.1倍,不但領先競爭對手Scott paper corporation和Procter&Gamble,甚至也勝過可口可樂、惠普、3M和通用等聲譽卓著的大企業。
 
Smith完全符合第五級領導人特質,他待人溫和、謙遜,但骨子裡具備堅忍不拔的毅力。他半工半讀完成大學,畢業後,還申請到哈佛法學院繼續進修。當上執行長兩個月後,被診斷出罹患鼻咽癌預,估剩下不到一年的壽命,但他每天仍然把工作排得滿滿,每星期從威斯康辛飛到休士頓做放射性治療。他後來又多活了二十五年,而且大半時候都擔任Kimberly-Clark的執行長。

Smith上位後在面對表現不佳的紙業,毅然決然地宣布賣掉紙廠,把錢全數下注於消費性產業,投資於Huggies和Kleenex等品牌。二十五年後,Kimberly-Clark公司買下了Scott paper corporation,並且在八種產品類別中六種產品的市場上,都打敗了Procter&Gamble。
 
Smith退休的時候,回顧自己的輝煌戰果,只說了一句:「我一直都努力不懈希,望符合這個職位的要求。」
 
Collins強調,每個人都具有第五級領導的潛質,但或許要經過某些人生考驗才會激發出來。Collins也強調,若是你的公司表現亮眼卻無人邀功,那麼您的團隊很有可能擁有第五級領導人。

二.先找對人再上車

這句話是老生常談,但真的相當重要。Collins強調許多公司之所以能從優秀公司蛻變為卓越公司,有兩個重要關鍵:一般公司事先有計畫再招人,而卓越公司則是反著來。第二個重點是,用人嚴謹。

首先優秀公司招人只會協助他們完成計畫,他們或許不擅於或不在乎是否培養出卓越團隊,公司的計畫進行順利與否全仰賴高層。

Collins舉例連鎖藥局艾克德,其創辦人Jack Eckerd本有機會帶領公司成為同業中的卓越公司,但一心從政的Eckerd卻離開公司,競選參議員,同時被延攬進入福特主政時期的美國政府。失去了艾克德的領導後,艾克德公司從此一路走下坡,最終被賣給J. C. Penny。

艾克德的發展全靠創辦人Jack Eckerd一人之力,因此當公司失去唯一的人才後便如同一盤散沙,漸漸走向末路。反觀,卓越的公司著重於找對的人然後通過嚴格的標準將人才留下,再一起商討計畫,然後將人放在對的位置上。

對於人才去留,Collins團隊提出三個作法:

1.只要心存疑慮,寧可暫不錄用。

2. 當你感到需要人事改革時,需快採取行動。

3. 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機,而不是請他們去解決公司最嚴重的問題。


Collins指出,「從優秀到卓越」的公司都有堅強的經營團隊,而非只仰賴領導人一人發光的模式,因此找對的人上車是相當重要的。

三.運用刺蝟策略

古希臘寓言「刺蝟與狐狸」中,狡猾的狐狸想方設法想奇襲刺蝟,但卻總吃鱉。雖刺蝟懂的遠少於狐狸,但他知道只到遇到危險就縮成滿是尖刺的圓球,擋過狐狸一次次出招。

著名哲學家Isaiah Berlin從中把人分成狐狸與刺蝟。狐狸型的人習慣一心多用,從不將想法整合;刺蝟型總把複雜的世界單純化,歸總出單一系統或基本原則。

普林斯頓大學教授Marvin Bressler指出佛洛伊德提出潛意識的觀念、達爾文提出物競天擇、愛因斯坦提出相對論——他們都是刺蝟型的人,都把複雜的世界單純化。

關於刺蝟原則,簡單的說就是專注將你有熱情的事做到極致。

Collins舉例美國連鎖藥商Walgreen,從1975年到2000年的累計股票報酬率竟勝過大盤績效15倍之多,表現凌駕通用、可口可樂等大企業。關鍵原因非常簡單,他們只有一個原則:成為最好、最便利的藥店,在每一位顧客光顧時,都從中獲取高利潤。掌握了原則就心無旁騖的徹底執行。

要如何找出您的刺蝟原則,Collins提議可從下列三個問題來找出答案:

1.你在哪些方面能成就巔峰


Collins強調,許多企業只是因為多年來從事一門生意就將其當成核心事業,但不見企業在該領域就是全球頂尖。要是核心事業無法達到頂尖,企業的刺蝟原則就不該以核心事業為基礎。

最忌諱的是,公司為了追求快速成長和利潤,投入完全沒有希望成為頂尖的領域,因為這代表你永遠不可能成為卓越的企業。

2.公司的經濟引擎主要靠什麼來驅動


藉由研究企業的經營模式,找出使公司獲利的關鍵原因。像是紙製品公司Kimberly-Clark發現,將獲利重心放在消費品牌,比放在紙工廠上還不容易受淡旺季影響,所以無論景氣好壞,都更有利可圖。

3.哪種事業能激發熱情


發掘能熱情投入的事業。例如,吸塵器龍頭Dyson創辦人James Dyson歷經了5127次的失敗才發明出Dyson吸塵機,他常強調,賺錢非他致力創新的驅動力,而是創造的熱情。

Collins提醒,企業從優秀到卓越一般得花上4年時間,才能釐清他們的刺蝟原則。這些公司透過成立委員會,繞著前述3面向,提出質疑,進行對話和辯論,再由主管制定營銷決策,委員針對決策檢討和分析以調整經營方向。

另外,公司也要不做之事的清單,凡不符合刺蝟原則的項目,不管那件事或物有多麼的誘人,都不要去嘗試。

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四.啟動飛輪效應

為了使靜止的飛輪轉動起來,一開始必須花很大的力氣,達到某一臨界點後,飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時,你無須再費更大的力氣,飛輪依舊會快速轉動,而且不停地轉動。這就是「飛輪效應」(Flywheel Effect)!

舉例來說,Jeff Bazos花了很久的時間將Amazon規模化,而讓Amazon這時讓變成卓越並成為全球最大電子商務公司便是靠其可靠的後勤支撐!也就是其系統及制度。

Amazon共有三大核心業務:會員制、賣家平台、雲端服務,而此三者為互相影響的三大要素。

會員制讓使得會員能以更低廉的價格買到商品,也因此吸引更多人加入會員。有了龐大的會員基礎,便會吸引更多賣家進駐,而由於市場大,賣家便具備足夠籌碼與供應商議價,換取更低的價格。Amazon平台上的使用者數量逐漸增長至一定程度,同時也提升了Amazon雲端服務的使用規模。

這三個亞馬遜主業務環環相扣,無限的互相影響、互相成長。Collins指,所有邁向卓越的公司只是遵守他們所相信的刺蝟原則,一步一步的累積他們成為世界第一的能量,當能量匯集而成時,他們就成為業界標竿。


資料來源:《從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕》



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